Портрет директора закладу освіти як лідера змін

Важко не погодитись із висловлюванням Елі Брода, американського бізнесмена, філантропа: ви можете мати чудових вчителів, але якщо у вас немає хорошого директора, у вас не буде гарної школи. Як на мене, єдиний сенс зараз ставати директором школи — це отримати можливість створити власну освітню реальність, відмінну від загальної.

Сьогодні реальні проблеми школи, на жаль, лише притрушуються зверху заяложеними фразами, на кшталт «автономія закладу загальної середньої освіти». Тому все залежить від спроможності керівників закладів стати лідерами змін в українській освіті. Поговорімо про те, якими рисами наділений директор — лідер змін.

Здатний ухвалювати самостійні рішення та готовий їх відстоювати	Готовий сприймати нові вимоги
Уміє інтегрувати три головні складники успіху будь-якої справи: ідеї, технології та менеджмент	Бажає і вміє долати нерозуміння колег
Готовий іти крок за кроком до нової якості закладу освіти	Уміє не тільки ініціювати ті чи ті події, а й започатковувати глибинні процеси змін
Спроможний стратегічно мислити	Здатний стерпіти «біль»
Прагне «зростити» ініціативу «знизу»	Прихильний до теорії «малих справ»

Здатний ухвалювати самостійні рішення та готовий їх відстоювати

Директори закладів освіти, яким притаманна ця риса, переконані: ні в кого не треба питати дозволу на здійснення тих чи тих нововведень. Переконати дією — найефективніший спосіб, щоб подолати опір консервативно налаштованого чиновництва.

Дбаючи про юридичне чи фінансово-економічне забезпечення інновацій, ці директори підшукують юристів і бухгалтерів, зорієнтованих на нові можливості для інноваційної освітньої діяльності, а не на те, щоб обмежувати освітні ініціативи, посилаючись на те, що «не можна». Іншими словами, їм потрібні люди, які знають, «як можна» навіть у межах наявної нормативно-правової бази ефективно працювати по-новому, підказують, як обійти ті положення, які заважають інноваціям.

Головне, що вони нарешті припинили боятися влади, і влада, відчувши цю зміну, почала підлаштовуватися під них.

Уміє інтегрувати три головні складники успіху будь-якої справи: ідеї, технології та менеджмент

Такі директори передусім дбають про інтелектуальне підживлення процесів інноваційного розвитку ззовні. Розвиватись у «законсервованому» вигляді неможливо, тому їхні заклади освіти стають відкритими педагогічними системами, які, як магніт, притягують носіїв нових ідей, вбирають у себе нові ідеї. Адже інновації — це не «впровадження» чужого досвіду, яким би перспективним він не був. Досвід не передається, передаються ідеї. Перспективні освітні технології дають їм змогу реалізувати ідеї, «матеріалізувати» мрії.

Зусилля ж менеджменту спрямовують на те, щоб керувати не людьми, а процесами змін, утверджувати толерантність до тих, хто думає інакше… Ці директори виконують функцію каталізаторів змін.

Головне, що вони для цього роблять, — збирають у педагогічному колективі «критичну масу» людей, які підтримують процес інновацій і здатні взяти участь у «ланцюговій реакції» творчості.

Для цього директори-інтегратори:

• забезпечують прихід у колектив людей — носіїв нових ідей;
• стимулюють окремих членів колективу, які мають позитивні інноваційні установки, застосовувати ті чи ті інновації (наприклад, закупивши навчальні посібники з англійської мови видавництва «Oxford University Press» чи створивши систему інтелектуального підживлення новаторської діяльності);
• нейтралізують опір нововведенням консервативної частини колективу;
• задіюють зовнішні чинники, спроможні стати поштовхом до інновацій (вплив батьківської громадськості, вивчення творчого доробку закладів освіти — партнерів тощо).

Готовий іти крок за кроком до нової якості закладу освіти

Директори, які мають цю рису, розуміють, що труднощі інноваційного розвитку полягають не стільки у збільшенні обсягу роботи, скільки у зміні її характеру, стосунків усередині колективу, руйнуванню стереотипів поведінки. Тому інноваційний розвиток закладу освіти не може відбутися за принципом «все і відразу». Необхідно пройти принаймні п’ять сходинок (рівнів):

1) інновації на рівні окремих педагогів (завдяки підвищенню рівня їхньої кваліфікації, стимулювання пошукової діяльності тощо);

2) інновації на рівні наявних процедур (нові форми проведення засідань педагогічних рад чи контролю за якістю викладання), які зумовлюють зміни в груповій поведінці;

3) зміни у структурі організації, які спричиняють перерозподіл повноважень, відповідальності, зміни функцій тощо. Тобто змінюються і стосунки всередині організації, і поведінка окремих працівників чи груп;

4) зміна стратегії розвитку закладу, яка теж впливає на ціннісні орієнтації педагогів;

5) зміна організаційної культури.

Спроможний стратегічно мислити

Інноваційний розвиток неможливий без стратегічного планування як засобу активного творення майбутнього, адже інновації, як правило, потребують:

• створення нової організаційної структури;
• послідовного підсилення управлінських процесів (чітке узгодження завдань, вироблення та підтримка цінностей та внутрішньо організаційного клімату тощо);
• вдалого вибору стратегічних альтернатив, спрямованих на використання шансів успішного розвитку і зменшення впливу зовнішніх загроз тощо.

Саме завдяки стратегічному плануванню ці директори забезпечують:

• гнучкість і адаптивність соціально-педагогічної системи закладу освіти;
• здатність засвоювати і самостійно продукувати нові освітні технології;
• створення позитивного іміджу закладу освіти;
• появу передумов для якісного стрибка рівня кваліфікації педагогічних працівників;
• мобілізацію альтернативних джерел фінансування тощо.

Стратегічне планування неможливе без стратегічного мислення як одного з домінантних чинників успіху. Керівники такого типу, і це є найважливішим, усвідомлюють мету розвитку закладу освіти та способи її досягнення, спроможні аналізувати зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі, здатні опрацьовувати стратегії та ухвалювати відповідні рішення, організовувати діяльність для їх практичної реалізації, опановувати технології і методи професійного адміністрування.

Прагне «зростити» ініціативу «знизу»

Ці директори усвідомлюють, що від самого директора мало що залежить, якщо він не зможе «запустити» самоорганізацію дитячо-дорослого співтовариства як домінантний елемент перетворень. Тому вони прагнуть оволодіти не тільки технологіями управління, а й, насамперед, методами «вирощування» самоорганізації, розуміючи, що вирішальною умовою для її активного існування є курс на децентралізацію управління.

Саме децентралізація (поки що рушійною силою реформ є централізований вплив) дає можливість запустити привідні механізми організації громадянського суспільства (громадсько-педагогічні об’єднання самих педагогів і директорів закладів освіти, асоціації батьків та учнів тощо), задіяти самоорганізацію в кожному закладі освіти. Лише завдяки цьому можна буде відсунути на задній план, а згодом і зовсім усунути таку проблему, як опір персоналу, — типову для адміністративного стилю управління, ієрархічної структури освітньої системи.

Інновації тільки тоді переміщуються зі сфери педагогічної фантастики у сферу педагогічної реальності, коли директори починають спиратися на професійний інтерес педагогів, їх самостійність, самовизначення і саморозвиток. Причому ініціювати ті чи ті зміни можуть не тільки директор або педагоги, а й батьки та учні, яких теж необхідно зробити активною силою освітнього процесу (наприклад, надаючи їм більш широкі права стосовно вибору навчальних дисциплін, тем для вивчення і навіть — учителя).

Готовий сприймати нові вимоги

Ці директори свідомі того, що природна логіка розвитку ініціатив неодмінно приводить до двох закономірностей:

1) налагодження мережевої (а не ієрархічної) взаємодії закладів освіти, які ведуть інноваційну діяльність (прикладом є Асоціація директорів закладів освіти «Відроджені гімназії України»). Мережева комунікація постає за наявності спільного поля сенсів педагогічної діяльності. Це уможливлює нову спільну діяльність, необхідну для подальшого продуктивного існування освітнього співтовариства;

2) переходу на нову «швидкість» руху, причому в умовах «заміни шини під час їзди». Започаткування процесу інновацій — це виїзд з розбитої дороги старої педагогіки на сучасну автомагістраль. Але на автомагістралі просто необхідно набрати високу швидкість, враховуючи нові напрямки руху, інші дорожні знаки, інший темп просування сусідів…

Зупинитись — значить з’їхати на узбіччя магістральних шляхів розвитку педагогічної науки і практики, відірватися від загального руху освітніх ідей, світової педагогічної думки.

Бажає і вміє долати нерозуміння колег

Лідери змін розуміють, що не слід лякатися опору всередині педагогічного колективу, бо це природна реакція людей, які бояться ризику, бояться «обпектися». Поряд із негативними реакціями на зміни неодмінно будуть і позитивні, які слід підтримувати й заохочувати. Слід тільки зрозуміти, чому педагоги діють так, а не інакше, допомогти їм стати на шлях аналізу мотивів власної поведінки.

Завдання директора закладу освіти — дати педагогам можливість зрозуміти, що конкретно від них вимагається і чому без цього далі жити неможливо, допомогти адаптуватися до змін.

Уміє не тільки ініціювати ті чи ті події, а й започатковувати глибинні процеси змін

Для таких директорів інновації — не подія, а процес. Вони розуміють, що ті чи ті поодинокі акції навряд чи радикально змінять освітнє середовище. Якщо, скажімо, перефарбували панелі в помаранчевий колір, то це просто подія. Якщо ж Міністерство освіти і науки України підтримає цю ініціативу, підведе під неї наукову базу (учені доведуть, що саме такий колір сприяє інтелектуальному розвитку дітей), спланує фінансування та перебіг робіт, і всі заклади освіти почнуть перефарбовувати стіни, то це вже стане процесом. Хоча, звичайно, певні події можуть стати першопоштовхом до інновацій, наприклад призначення нового директора чи здобуття гранту на реалізацію якоїсь освітньої ініціативи.

Ми вже маємо невтішний досвід радянської школи, керівники якої змушені були постійно рапортувати про різні заходи чи влаштовувати «показуху» для перевіряльників. Зайве нагадувати, що все це аж ніяк не позначалося на реальному стані справ у тому чи тому зак­ладі освіти, проте дуже позначалося на оцінці роботи керівника.

Директори-інноватори чудово розуміють, що не всі зміни поліпшують роботу закладу, але поліпшення можливе лише через зміни. Вони впевнені: оскільки досконалого закладу освіти не існує, то навіть найкращі з кращих мають постійно задіювати чинники, які можуть сприяти процесу поліпшення роботи, інноваційний процес має бути неперервним у всіх закладах освіти, що запроваджувати нове — все одно, що гребти проти течії (якщо припиниш гребти, тебе відразу віднесе назад, у бік педагогічної рутини).

Здатний стерпіти «біль»

Лідери знають, що інновації містять у собі не тільки можливості, а й загрози, зокрема, пов’язані з феноменом входження в «інноваційну яму». Вони розуміють, що попереду — злети і падіння, підтримка і опір, розчарування і надії, і навіть біль. Так, саме біль як сигналізатор того, що зачіпаються чутливі «нерви» шкільної організації.

Слід заздалегідь налаштуватись: якщо процес реформування зак­ладу освіти розрахований на 10—15 років, одразу позитивних результатів не буде, а коли через 3 роки він опиниться в «інноваційній ямі» і виникне невдоволення, необхідно буде рухатися далі, навіть під вогнем критики. Якщо ж процес реформування триватиме, «критичну точку» невдовзі буде подолано, і результати роботи підуть вгору. Треба лише перетерпіти «біль» під час вимушеної, але вкрай необхідної «операції», пройти період одужування, і тоді неминуче настане поліпшення.

Прихильний до теорії «малих справ»

Ця риса директора найбільше імпонує і педагогам, і учням, і батькам, які готові відгукнутися на заклик: «Почнімо з малого!». Є чимало дешевих стратегій, які дають змогу поліпшити якусь ділянку роботи, і завжди є ентузіасти, ладні стати до такої роботи. Вони палко підтримають ініціативу одного чи двох педагогів, які працюють у кількох класах, і процес змін розпочнеться. Щоправда, це не означатиме, що всі 70 учителів закладу освіти негайно включаться в інноваційний процес: для цього потрібен певний час. Проте через рік неодмінно знайдеться ще один чи два ентузіасти, готові реалізувати іншу освітню ініціативу. Деякі навіть відшукають альтернативні джерела фінансування власного освітнього проєкту.

На противагу нашому уявленню про директора закладу освіти як про кризового менеджера поступово формується образ «нового лідера». Його робота, як вважає канадський дослідник освіти Майкл Фуллан, полягає у створенні «організації, яка навчається». На його думку, «традиційні погляди на лідерів як на людей, які вказують напрям, ухвалюють головні рішення та дають енергію масам», відходять у минуле, і тепер закладу освіти потрібен «лідер-творець, лідер-розпорядник і лідер-учитель», лідер, здатний «координувати нелінійний, динамічно складний процес змін».

Дорогу здолає той, хто йде. Від нашого спільного поступу до нової якості освіти залежатиме пришвидшення чи сповільнення процесу побудови бажаної версії майбутнього української школи.